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我不是一個反對體系建設的人，但是對于過度地關注體系建設而不關注解決問題，讓管理復雜化的安排我是持反對意見的。以對中國企業觀察的結果看，這些企業并不是缺少管理反而是管理太多；不是體系建設不足，而是系統能力不足；不是員工執行力不行，而是管理指令太多無法執行。這些問題的存在都是源于一個根本的原因：企業的管理太復雜，組織層級復雜、薪酬體系復雜、考核復雜、分工復雜，甚至連企業文化都很復雜。在這樣一個復雜的、權責不清晰的管理狀態下，如何能夠提高效率來面對變化呢？

我自己一直希望企業能夠把管理盡可能地簡單化，為此還專門寫了一本書《管理的常識》，很多時候我們沒有發揮管理的效能，是因為管理者把管理做得太復雜，事實上并不需要這樣復雜，只要圍繞著顧客需要的價值來進行運營和管理，就如德魯克先生所言：管理就是兩件事，降低成本、提高效率。

管理并不需要像很多管理者做得那樣轟轟烈烈。我曾經有幸到一家公司出任總裁，能夠吸引我到這家公司任職的動因是這家公司對于飼料行業生產方式的認識，因為他們知道應該如何為養殖戶生產飼料。

六和公司就在行業一片迅猛發展、贏利高漲的時候，提出了“微利”經營的戰略原則，并強行推動，公司要求所有的飼料場月月檢討，人人督促。“微利經營”戰略主要體現在幫助養殖戶提升養殖效率的同時降低飼料價格。剛剛開始的時候，很多經理人不理解，為什么到手的利潤總公司硬是不讓賺，誰賺多了誰挨罵。濰坊分公司的一位經理，原本是老板唐芝先生的同學，因利潤高了被痛訓一頓，心中想不開：“賺錢是商人的本分，多了還有錯？”“經理人替股東把到手的錢撿起來還有錯？”“為什么有錢不賺？”這位經理搖著頭流下了淚。

為了進一步表明微利經營的必要性和緊迫性，董事長唐芝先生在經理人員大會上說：六和公司五年前進了五大步，公司建了若干新廠，買了大車，但看看養殖戶的情況，追隨六和公司五年的忠實客戶，有多少因與六和同舟共濟而發達的？養殖業環節是農民兄弟在持盤，但行業利潤多分布在了藥業、料業、食品業、育種業，農民得到的太少了，長此以往，養殖環節將因孱弱、無利而倒掉，而整個行業也難以存活和發展。均衡價值鏈上的利潤，微利經營的思路越來越清晰，越來越被經理人和業內人們所認識。

因為六和運用了“微利”經營的戰略，找到了適合的簡單的生產方式，所以獲得了豐厚的市場回報。

其一，十多年來，六和公司的飼料產量從10多萬噸發展到了現在的年產千萬噸，整個市場有了巨大的發展；

其二，“微利”經營使六和公司苦練了內功，摒棄了高利潤下的浮躁，即使到了行業利潤平均只有千分之三甚至千分之二，許多投資者開始退出的時候，六和公司仍樂此不疲地大步向前；

其三也是最重要的，“微利”經營讓六和人始終不忘企業植根于養殖業，植根于同行，植根于農民百姓，善以做人，實在做事，企業和養殖農民實際上是一本經營賬，消長與共。正如六和創始人之一效成先生所言：“價廉物美，千古商規。同樣的商品賣便宜一些，同樣的價格把品質做好一點，經營再無難。”

簡化還來自于促進企業的合作與信息交流。面對這樣巨大的壓力和挑戰，一個企業是無法獨立承受的，這需要企業能夠與其他企業達成合作和交流，能夠把握住變化的信息，能夠借助于價值鏈的力量來獲得成長的機會。因為企業間的合作和信息交流可以獲得重要的能力：快速的市場反應。

成功的快速反應是指企業通過與利益共同體的合作，準確把握來自顧客的所需價值，以低成本高速度滿足市場和顧客的需求。20世紀90年代戴爾是成功快速反應的代表：要讓分布在全球的供貨商、生產基地，能夠實時分享信息、了解彼此供需、適時相互支持。為了在短時間內完成顧客訂制化要求，就必須發揮材料管理的效率。

同樣的情形出現在今天的蘋果公司，蘋果可以獲得如此巨大的成功，一方面源于自己對于產品和顧客的理解，另一方面得益于合作的伙伴，當數以萬計的開發企業協同在蘋果的平臺上，共同分享顧客的信息，共同滿足顧客的需求。

而具示范作用的是沃爾瑪公司，沃爾瑪所形成的競爭力來源于被其命名的“高效消費者回應”，沃爾瑪要求自己做到對于消費者的高效回應，為此沃爾瑪展開了一系列的企業合作和信息交流。沃爾瑪關注每一天顧客消費的需求，把這些信息分享到所有的供應商中是其取得成功的“快速反應”的首要因素。

沃爾瑪把顧客選擇作為尤其重要的事情對待：精心界定每一天的顧客購買信息，更重要的是把這些信息提供給供應鏈戰略的客戶。沃爾瑪隨時和供應商一起來滿足顧客的需求，通過銷售信息與供應商的直接聯系，使得所有的供應商與沃爾瑪一起高效地為顧客服務，從而獲得持續的、強有力的競爭地位。

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